Việc Làm Cấp Trung - Kinh Nghiệm Việc Làm

Thứ Hai, 12 tháng 12, 2016

Chia sẻ với bạn về 4 trở ngại cản Tim Cook trở thành Steve Jobs thứ 2

Microsoft không hề thiếu các kỹ sư tài giỏi trong 5 lĩnh vực kể trên, và họ cũng có không ít các dự án theo hướng đó. Tuy nhiên, vấn đề nằm ở chỗ là Ballmer đã cơ cấu lại công ty theo hướng tối ưu hóa xoay quanh các thế mạnh sẵn có: Windows và Office. Những dự án nào không liên quan tới các mảng này đều bị xếp hạng hai và không bao giờ nhận được sự chú ý hay nguồn lực đúng mức. Để Microsoft có thể trở thành một công ty hàng đầu về các mảng điện toán đám mây, nội dung giải trí, hay công nghệ di động, họ phải trở thành một công ty dịch vụ, thay vì tiếp tục là một công ty sản phẩm.

Theo một “bố già” của Silicon Valley là Steve Blank, Tim Cook chỉ có thể là một Steve Ballmer thứ hai, chứ không thể trở thành một Steve Jobs mới.

Bài học từ Microsoft

Để hiểu được vì sao Tim Cook sẽ không trở thành một Steve Jobs thứ hai tại Apple, đầu tiên cần phải hiểu được tại sao Steve Ballmer đã không trở thành một Bill Gates thứ hai tại Microsoft.

Đầu những năm 2000, Microsoft còn là công ty phần mềm số 1 thế giới, và gần như không ai có thể sử dụng máy tính mà không gặp các sản phẩm của hãng này. 16 năm sau, Microsoft cũng chỉ là một cái tên nằm cạnh những ông lớn khác của làng công nghệ như Apple, Facebook, Amazon, Google,...

Sau khi điều hành Microsoft trong 25 năm liền, nhà sáng lập Bill Gates đã nhường lại vị trí CEO cho Steve Ballmer vào tháng 1/2000. Trong 14 năm sau đó, Ballmer đã đạt được nhiều thành tựu không thể chê vào đâu được: doanh thu tăng 3 lần, đạt 78 tỷ USD; lợi nhuận tăng hơn gấp đôi, đạt 22 tỷ USD; thắng lớn với các thiết bị chơi game Xbox và Kinect; thâu tóm dịch vụ chat Skype và mạng xã hội doanh nghiệp Yammer…

Tuy nhiên, theo chuyên gia lão luyện về khởi nghiệp Steve Blank, sự thật là các thành tựu của Ballmer chỉ có giá trị về ngắn hạn, và vị CEO này đã bỏ lỡ mất hàng loạt cơ hội dài hạn để giữ cho Microsoft ở vị trí số 1. Năm 2000, Microsoft còn chiếm tới 95% thị phần hệ điều hành máy tính, nhưng tới năm 2016 thì hãng chỉ chiếm chưa tới 1% thị phần hệ điều hành cho smartphone. Nói cách khác, Microsoft đã để mất 99% của một thị trường có tới 2,1 tỷ khách hàng.

Steve Ballmer và Bill Gates. Ảnh: dot429.com

Theo Blank, Ballmer đã bỏ qua 5 cơ hội tỷ đô: (1) để mất mảng dịch vụ tìm kiếm về tay Google; (2) để mất thị trường smartphone vào tay Apple; (3) để mất mảng hệ điều hành di động về tay Google lẫn Apple; (4) để mất mảng nội dung giải trí về tay Apple và Netflix; (5) để mất mảng dịch vụ đám mây về tay Amazon. Điều gì đã khiến một CEO rất giỏi như Ballmer bỏ lỡ những cơ hội này?

Microsoft không hề thiếu các kỹ sư tài giỏi trong 5 lĩnh vực kể trên, và họ cũng có không ít các dự án theo hướng đó. Tuy nhiên, vấn đề nằm ở chỗ là Ballmer đã cơ cấu lại công ty theo hướng tối ưu hóa xoay quanh các thế mạnh sẵn có: Windows và Office. Những dự án nào không liên quan tới các mảng này đều bị xếp hạng hai và không bao giờ nhận được sự chú ý hay nguồn lực đúng mức. Để Microsoft có thể trở thành một công ty hàng đầu về các mảng điện toán đám mây, nội dung giải trí, hay công nghệ di động, họ phải trở thành một công ty dịch vụ, thay vì tiếp tục là một công ty sản phẩm.

Theo Blank, thất bại của Microsoft và Ballmer là ở chỗ dù Ballmer là một CEO đẳng cấp hàng đầu nhưng ông vẫn chỉ là một người giỏi xây dựng và thực thi dựa trên mô hình kinh doanh sẵn có, trong khi thế giới lại thay đổi quá nhanh. Mô hình kinh doanh mà Microsoft đã xây dựng từ thế kỷ 20 vẫn được vận hành rất tốt, nhưng công ty đã bỏ qua những mô hình mới quan trọng hơn. Tới năm 2014, người kế nhiệm Ballmer là Satya Nadella cuối cùng cũng đã thực hiện những thay đổi cần thiết: hướng về công nghệ di động và đám mây, phát triển các công nghệ thực tế tăng cường (AR) và trợ lý trí tuệ nhân tạo (AI). Có thể Microsoft sẽ không lấy lại được vị trí số 1 mà họ đã từng có, nhưng Nadella cũng đã kịp đưa công ty ra khỏi thế bị bỏ lại hẳn phía sau.

Điểm khác biệt lớn nhất giữa Ballmer và Gates là gì? Ballmer là một CEO rất giỏi trong việc làm theo mô hình kinh doanh đã có (Execution CEO), Gates là một CEO xuất sắc trong cả việc đó và việc tạo ra những mô hình kinh doanh mới. Nói cách khác, Gates thuộc dạng CEO có tầm nhìn xa trông rộng (Visionary CEO), những người có khả năng thay đổi mô hình kinh doanh trước những thay đổi của thị trường, hoặc thậm chí là tạo ra thị trường mới trước mọi người khác. Đó là những người vẫn giữ được “máu lửa” khởi nghiệp kể cả khi đã ở đỉnh cao nhất của sự nghiệp.

>> Steve Ballmer và những sai lầm "tỷ đô" tại Microsoft

Apple sẽ đi đâu về đâu?

Bàn xong về Microsoft, giờ là lúc nói đến Apple. Từ chỗ là một công ty máy tính chuyên sống dựa vào thị trường ngách (chưa tới 3% hồi năm 2000), Apple đã trở thành tập đoàn có giá trị vốn hóa lớn nhất thế giới (643 tỷ USD) nhờ vào những bước ngoặt đầy quyết định của CEO Steve Jobs. Theo Blank, 3 bước ngoặt quan trọng nhất mà Jobs đã thực hiện là: (1) biến Apple trở thành một công ty giải trí với iPod và iTunes vào năm 2001; (2) trở thành một công ty thiết bị di động với iPhone vào năm 2007; (3) trở thành một dịch vụ chợ phần mềm với App Store vào năm 2008. Mỗi một bước ngoặt như vậy lại mang về thêm hàng tỷ USD doanh thu và lợi nhuận cho Apple.

Yếu tố làm nên thành công của các bước ngoặt đó là ở chỗ chúng không phải chỉ là chuyển biến về mặt sản phẩm, mà là chuyển biến về mô hình kinh doanh: khách hàng mới, thị trường mới, kênh phân phối mới, cũng như sự thay đổi về cơ cấu nội bộ (mảng dịch vụ và thiết kế trở nên quan trọng hơn mảng phát triển phần cứng). Là một CEO nhìn xa trông rộng, Jobs có thể tự thân trình bày từng sản phẩm mới của Apple vì ông hiểu rõ chúng từng chút một, và có một tầm nhìn nhất quán về các xu hướng thị trường và định hướng riêng của công ty.

Một CEO nhìn xa trông rộng sẽ biết tạo ra bước ngoặt đúng chỗ để tạo nên sự tăng trưởng mới cho công ty. Ảnh: Business Insider

Tuy nhiên, vấn đề của các công ty được xây dựng nên bởi những CEO như Bill Gates hay Steve Jobs là chúng chỉ có chỗ cho duy nhất một “nhà tư tưởng” như vậy. Xung quanh các CEO này sẽ là những nhà quản lý rất giỏi trong việc thực thi, nhưng lại thiếu những nhà sáng tạo tầm cỡ. Và khi vị CEO nhìn xa trông rộng rời khỏi công ty, thì một trong số những nhà quản lý đó sẽ được chọn ra để thay thế. Tại Apple, giám đốc điều hành (COO) Tim Cook đã được Steve Jobs chọn làm người kế vị.

Là dạng người xem trọng sự ổn định và tính nhất quán, vị CEO mới sẽ mang lại nhiều thay đổi trong nội bộ công ty. Rủi ro lớn nhất mà các thay đổi này tạo ra sẽ là khiến cho các cá nhân sáng tạo trong công ty bị thay thế bởi những người thích tập trung vào quy trình và kỷ luật. Ngoài ra, trong khi vị CEO nhìn xa trông rộng là người tập trung hết mình vào sản phẩm và hiểu rõ từng tính năng, thì vị CEO thực thi quy trình chỉ quan tâm đến việc tạo ra và phân phối sản phẩm như thế nào.

3 bước ngoặt lớn mà Steve Jobs đã tạo ra ở Apple. Ảnh: Business Insider

Sau 5 năm điều hành của Tim Cook, doanh thu của Apple tăng gấp đôi lên 200 tỷ USD, lợi nhuận cũng tăng gấp đôi, còn lượng tiền mặt thì tăng gấp ba. Tuy nhiên, trong cùng thời gian đó Apple cũng chỉ tung ra được duy nhất một sản phẩm thực sự mới là đồng hồ thông minh Apple Watch. Và khi Apple Watch ra mắt vào năm 2014, người trình bày không phải là CEO Tim Cook, mà lại là phó chủ tịch công nghệ Kevin Lynch.

Theo Blank, nếu không thay đổi kịp thời thì Apple sẽ lại rơi vào “vết xe đổ” mà Microsoft đã từng mắc phải. Là bậc thầy về thiết kế giao diện lẫn sản phẩm, Apple đã tận dụng thế mạnh đó để vươn lên vị trí số 1. Tuy nhiên, Google và Amazon đã thấy trước được tương lai nằm ở các dịch vụ tận dụng trí tuệ nhân tạo có thể điều khiển bằng giọng nói như Amazon Alexa hay Google Assistant. Các dịch vụ này sẽ được cài đặt vào những thiết bị ở khắp mọi nơi trong nhà, thay vì chỉ ở trên chiếc điện thoại như trước đây.

Tim Cook giao lại việc trình bày về sản phẩm mới Apple Watch cho phó chủ tịch Kevin Lynch. Ảnh: Applesencia.com

Dĩ nhiên, Apple cũng không phải là kẻ đi sau trong cuộc chơi này: hãy nhớ rằng Siri là dịch vụ trợ giúp bằng giọng nói đầu tiên của thế giới. Apple cũng đang tích cực đầu tư vào các công nghệ xe hơi tự lái, loa có trí tuệ nhân tạo, thực tế ảo… Tuy nhiên, một vị CEO quá tập trung vào quy trình và chuỗi cung ứng, cũng như thiếu đam mê thực sự với sản phẩm, sẽ khó có thể tạo ra những thay đổi cần thiết về mặt tổ chức cũng như mô hình kinh doanh để đưa các công nghệ mới này ra thị trường.

>> [Infographic] Phong cách điều hành của Steve Jobs và Tim Cook

Làm sao chọn người kế vị cho đúng?

Theo Blank, khi một vị CEO nhìn xa trông rộng rời khỏi công ty, hội đồng quản trị cần phải suy nghĩ rất kỹ về việc chọn người thay thế ra sao. Về mặt chiến lược, cần phải tính toán xem công ty có muốn tiếp tục duy trì định hướng tập trung sáng tạo và chấp nhận rủi ro, hay là dồn lực củng cố các thế mạnh sẵn có và đạt lợi suất tối đa? Về mặt chiến thuận, cần phải xác định xem nên tìm một nhà sáng tạo từ bên ngoài, một nhà quản lý quy trình đang có, hay là “đánh liều” thăng cấp một nhà sáng tạo đang ở vị trí tầm trung?

Một trong những thử thách đầu tiên là ở chỗ chính bản thân vị CEO cũ cũng thiên vị cho việc lựa chọn một người giỏi quy trình lên thay. Blank cho rằng khi lựa chọn Ballmer và Cook, cả Gates và Jobs đã nhầm lẫn giữa khả năng thực thi kế hoạch với niềm đam mê dành cho sản phẩm và biết lắng nghe nhu cầu khách hàng.

Trở ngại tiếp theo là nếu một CEO sáng tạo được lựa chọn, thì có thể các cánh tay phải của CEO cũ, những người quản lý cao cấp chuyên về quy trình, sẽ bỏ đi vì cho rằng lẽ ra họ phải được lựa chọn. Khi đó, công ty sẽ bị mất đi những người giỏi nhất trong việc biến tầm nhìn của vị CEO mới thành hiện thực.

Trở ngại thứ 3 là các vị CEO nhìn xa trông rộng thường trở thành luôn một phần thương hiệu của công ty. Nói tới Apple người ta nghĩ ngay tới Steve Jobs, tới Facebook là Mark Zuckerberg, tới Tesla là Elon Musk,… Quan trọng hơn nữa là các vị CEO này trở thành luôn một dạng tiêu chuẩn trong nội bộ công ty, và tạo thành áp lực cho người kế nhiệm đi theo lối mòn. Nhiều năm sau khi những CEO này đi khỏi, các CEO kế nhiệm vẫn có thể tư duy theo kiểu “Nếu ông ấy còn ở đây thì ông ấy sẽ làm gì?”, thay vì nghĩ xem chính bản thân họ cần làm gì.

Cuối cùng, một trở ngại không nhỏ nữa là khi một tập đoàn đạt được tầm cỡ như Microsoft hay Apple, bộ máy điều hành sẽ dễ mắc phải lỗi tư duy là đã đến lúc nên dồn hết lực vào việc làm sao để tăng giá cổ phiếu và cổ tức, từ đó chỉ suy nghĩ về các lợi ích ngắn hạn thay vì dài hạn. Đó là lúc công ty trở nên ngần ngại trước rủi ro và sợ đánh mất những gì đang có. Điều này có thể đúng với ngày hôm qua, nhưng với đà phát triển công nghệ của ngày hôm nay thì phương châm là “nếu bạn không tự lấy mất thị phần của mình, sẽ có người khác làm chuyện đó giùm bạn”.

Tìm hiểu câu chuyện: Talmon Marco bán Viber quay sang cạnh tranh với Uber

Cách đây 16 năm, Talmon Marco từng gặp gỡ Travis Kalanick để bàn bạc về kế hoạch cạnh tranh với một đối thủ chung: dịch vụ nhạc trực tuyến Napster. Khi đó, mỗi người đều đang tham gia xây dựng một dịch vụ chia sẻ file, của Marco là iMesh còn của Kalanick là Scour.com.

2 bên có ý định sáp nhập với nhau, và một cuộc họp đã diễn ra, tuy nhiên lại chẳng đi tới đâu. 2 người này vẫn là bạn trên LinkedIn, nhưng cũng chẳng mấy khi nói chuyện với nhau.

Dù vậy, Marco vẫn có một quan điểm khá rõ ràng về những gì Kalanick đang làm: “Tôi tin rằng Uber thực sự là một công ty xấu xa”.

Châu chấu đá voi?

Năm 2014, doanh nhân người Israel Talmon Marco bán lại dịch vụ chat Viber do ông sáng lập cho tập đoàn Rakuten của Nhật Bản với giá 900 triệu USD, chỉ sau 4 năm thành lập Viber. Đến tháng 2/2016, Marco mở ra dịch vụ gọi xe Juno tại New York, đặt tên theo nữ thần hộ vệ trong thần thoại La Mã.

New York hiện là thị trường lớn nhất của Uber tại Mỹ. Uber đã được định giá 69 tỷ USD, và đã huy động được hơn 16 tỷ tiền vốn. Nói cách khác, đánh vào Uber ngay tại New York chả khác nào một mình đi vào trong hang gấu. Điều gì đã khiến Marco tự tin rằng Juno có đủ sức cạnh tranh? Theo Marco, khác biệt của Juno so với Uber là ở chỗ đối xử với tài xế tốt hơn.

Một tài xế của Juno tại New York. Ảnh: Business Insider

Vấn đề quan hệ với giới tài xế từ trước đến nay vẫn là một trong những nguyên nhân chính làm cho Uber hay xuất hiện trên mặt báo. Đầu năm 2016, Uber đã giảm cước phí, và đang thúc ép các tài xế tham gia vào dịch vụ đi xe chung UberPool, khiến cho nhiều người kêu ca rằng thu nhập của họ bị giảm đáng kể. Uber cũng thường xuyên vướng vào nhiều vụ kiện tụng về việc không công nhận các tài xế là nhân viên, mà chỉ là nhà thầu được thuê.

Để thu hút các tài xế, Juno đã hứa hẹn sẽ tính phí môi giới thấp hơn Uber. Ngoài ra, Marco cũng thường xuyên đích thân trả lời các thắc mắc của giới tài xế, và đã từng mời vài người trực tiếp đến văn phòng gặp ông để trao đổi. Marco cũng thực hiện một chiến thuật sáng tạo khác là chia cổ phần cho các tài xế.

Dù sinh sau đẻ muộn hồi tháng 2 nhưng Juno đã tăng trưởng khá nhanh. Theo các số liệu mới nhất từ New York, đến tháng 8 vừa qua hãng đã có 8.300 tài xế và hoàn tất 105.000 chuyến đi chỉ trong tuần cuối cùng của tháng. Hiện tại, theo Juno cho biết thì họ đã có hơn 10.000 tài xế. Dĩ nhiên, các con số này còn khá khiêm tốn so với Uber: chỉ tính riêng tuần cuối của tháng 8, Uber có tới gần 35.000 tài xế đang hoạt động.

Số lượng tài xế mới tại New York của các dịch vụ gọi xe. Ảnh: Bloomberg

Hiện tại, khá nhiều tài xế ở New York đang cùng lúc tham gia vào 3 dịch vụ Uber, Lyft và Juno. Một tài xế Juno thường có số chuyến đi bằng 1/2 một tài xế của Lyft, và bằng 1/3 một tài xế của Uber.

Làm sao để tăng trưởng bền vững?
Cho tới nay, Lyft và Uber đã cùng nhau bỏ ra hàng tỷ USD cho các chương trình khuyến mãi và trợ giá để giành giật thị trường. Đây là điều Juno không thể có đủ lực để làm theo. Do đó, Talmon Marco phải nghĩ cách làm sao để xây dựng một mô hình kinh doanh vừa thu hút các tài xế tham gia, lại vừa đủ bền vững để phát triển lâu dài.

Từ văn phòng của mình ở lầu 84 của tòa nhà cao nhất New York là One World Trade Center, Marco đã nghĩ ra một số chiến thuật khá sáng tạo.

Một trong những chiến thuật đó là mượn "gậy ông đập lưng ông". Thay vì phải mất công tuyển và sàng lọc chất lượng tài xế, Juno tận dụng luôn những gì các đối thủ lớn đã làm thay cho họ. Để lái cho Juno, các tài xế phải từng lái ít nhất 100 chuyến cho Uber hoặc Lyft, và duy trì số điểm đủ cao. Một tài xế là Noah Forman cho biết khi đến phỏng vấn với Juno, anh được yêu cầu đơn giản là mở điện thoại ra và cho xem số điểm của anh trên hệ thống Uber.

Theo giáo sư Melissa Schilling của khoa kinh doanh thuộc Đại học New York (NYU), đây là một chiến thuật hiếm thấy ở các ngành kinh doanh khác: “Uber bỏ rất nhiều tiền ra để tuyển tài xế và giáo dục người dùng, để rồi các đối thủ đến sau được hưởng lợi nhờ không phải làm lại chuyện đó. Ngoài ra, một công ty nhỏ vẫn có đất sống vì các tài xế vẫn có nguồn thu chính đến từ Uber”.

Số lượng chuyến đi bình quân hàng tuần của tài xế các hãng. Ảnh: Bloomberg

Bên cạnh đó, Juno cũng đang có mức phí môi giới khá thấp (10%) so với Uber (25%), và tới ngày 1/4/2018 thì họ mới điều chỉnh lại mức phí này. Juno cũng đang chạy khá nhiều khuyến mãi cho hành khách (giảm khoảng 35%), và sẽ từ từ giảm bớt trong thời gian tới.

Mặc dù Juno vẫn giống Uber ở chỗ không công nhận các tài xế là nhân viên, nhưng Marco nghĩ ra một “tuyệt chiêu” mới: biến các tài xế thành cổ đông. Những tài xế của Juno sẽ được trao cho một lượng đơn vị cổ phần giới hạn (restricted stock units – RSU) với quy định đặc biệt: phải lái cho Juno ít nhất 30 giờ/ tuần trong vòng ít nhất 24 tháng của 30 tháng gần nhất thì các RSU này mới được chuyển thành cổ phiếu. Ngoài ra, chỉ khi Juno được bán lại hay chào bán cổ phần ra công chúng trong vòng 7 năm sau khi thành lập thì các cổ phiếu này mới được chuyển thành tiền.

Ngoài ra, Marco cũng cho biết sau này ông có thể ký hợp đồng toàn thời gian với một số tài xế có tâm huyết, nhưng chưa biết là khi nào.

Canh bạc dài hạn

Liệu việc đối xử tốt hơn với tài xế có còn ý nghĩa gì khi mà công nghệ xe hơi tự lái đang ngày càng phát triển? Uber đang đặt cược khá nhiều vào kịch bản này, với việc ra mắt đội xe tự lái ở Pittsburgh gần đây.

Có khá nhiều xe Juno hoạt động tại khu trung tâm Manhattan. Ảnh: Business Insider

Marco cho biết ông không lo lắng gì về điều này, và chế nhạo Kalanick: “Tôi chẳng biết mục tiêu của mấy chiếc xe Uber tự lái là để tự lái thật, hay là để PR”. Hiện tại, các xe tự lái của Uber vẫn phải có vài người ngồi trên xe để giám sát và đề phòng sự cố. Tới lúc công nghệ xe tự lái trở thành hiện thực, Marco cũng tự tin là khi đó Juno đã có đủ lượng người dùng và khả năng công nghệ để bắt kịp.

Một tài xế của Juno là Dhruv Kumar thường xuyên sử dụng cùng lúc 3 ứng dụng: Uber, Juno và Gett. Ông thường xuyên chuyển đổi qua lại giữa 3 ứng dụng để xem bên nào có thể mang lại cho ông một khách hàng mới nhanh nhất. Hiện tại, Kumar thích Juno vì có mức phí môi giới thấp, và nghĩ rằng ý tưởng chia cổ phần là khá hay. Tuy vậy, ông vẫn dùng Uber nhiều nhất vì nó mang lại cho ông nhiều khách hàng nhất.

Nói về việc số cổ phần được chia có thể biến thành tiền thật trong mấy năm nữa, Kumar cho biết: “Tôi không biết mô hình của Juno có bền vững hay không, nhưng mục tiêu dài hạn của tôi không phải là đi làm nghề tài xế này mãi, nên điều đó cũng chả sao”.

Giới thiệu với bạn về Kaizen – Nghệ thuật quản trị tại Toyota

Ông Takeshi Yoshida là kỹ sư trưởng phụ trách dòng xe Corolla thế hệ thứ 9, đồng thời cũng là người tham gia vào phát triển dòng xe Lexus dưới sự chỉ đạo của kỹ sư trưởng Ichiro Suzuki. Khi bắt tay vào xây dựng dòng xe chiến lược tại Châu Á – dòng xe Tercel (hay còn gọi là Soluna tại Thái Lan), ông Yoshida đã thử một cách làm vừa thú vị vừa “làm khó người khác” như sau:

Ngay cả trong cuộc khủng hoảng tài chính 2008, ngay cả lúc Toyota chịu ảnh hưởng nặng nề từ trận động đất sóng thần lịch sử, ngay cả lúc công ty này đối mặt với nguy cơ phá sản, chính sách "không sa thải nhân viên" vẫn được duy trì, dù Toyota phải trả thêm lãi vay 220 triệu USD/năm vì chính sách này.

Chấp nhận mất 220 triệu USD/năm, thà cắt giảm chi phí chứ không cắt giảm người

Trong suốt cuộc khủng hoảng tài chính Châu Á năm 1997, Toyota Thái Lan đã trải qua 4 năm liên tiếp thua lỗ mà không hề cắt giảm việc làm. Mệnh lệnh này được đưa xuống từ người giữ cương vị cao nhất của Toyota lúc bấy giờ - Chủ tịch Hiroshi Okuda. Ông Okuda ra lệnh: "Cắt giảm tất cả các chi phí, nhưng không được chạm vào bất kỳ người nào".

Cũng chính vì chính sách bảo đảm việc làm suốt đời này, vào tháng 8/1998, Moody đã hạ xếp hạng tín nhiệm của Toyota từ AAA xuống AA1. Việc hạ mức tín nhiệm này đồng nghĩa với việc Toyota phải đi vay với lãi suất cao hơn, lãi suất vay phải trả thêm hàng năm sẽ vào khoảng 220 triệu USD. Mặc dù vậy, các lãnh đạo cấp cao của Toyota tuyên bố sẽ không từ bỏ cam kết của mình trong chính sách bảo đảm việc làm cho nhân sự.

Vì sao Toyota có thể tồn tại được gần 150 năm mà gần như không đuổi một người nào?

Phần lớn những người hiểu nước Nhật đều có chung một câu trả lời: Khả năng Kaizen tại nơi làm việc của công ty hàng đầu Nhật Bản.

Kaizen là một thuật ngữ kinh tế của người Nhật. “Kai” có nghĩa là thay đổi và từ “Zen” có nghĩa là tốt hơn, tức là “thay đổi để tốt hơn” hoặc “cải tiến liên tục”.

Kaizen của Toyota vốn là hệ thống được sinh ra tại nơi sản xuất nhưng đồng thời Kaizen cũng được xem là hệ thống đào tạo những con người biết suy nghĩ thông qua việc tạo ra những cơ hội để họ phát huy trí tuệ.

Chiêu nhỏ của Kaizen: Hãy cố tình làm khó nhân viên, gặp khó khăn con người sẽ phát huy trí tuệ

Để một ai đó hành động, họ PHẢI là người đưa ra ý kiến. Khi tự mình đóng góp ý kiến, con người sẽ tự tin và biết “tự mình hành động” theo hướng tích cực.

Vậy làm cách nào để người khác đóng góp ý kiến? Hãy cố tình làm khó họ một chút. Khi đối diện với khó khăn, con người sẽ buộc phải suy nghĩ để đưa ra phương án giải quyết.

Dòng xe Soluna dự định bán ở Thái Lan – một quốc gia đang phát triển tại thời điểm bấy giờ, nên cần thiết lập giá bán thấp hơn nhiều so với dòng xe Corolla. Thế nhưng, đương thời dòng xe Corolla đã thuộc mức thấp nhất trong các dòng xe của Toyota, và nhận thức này đã ăn sâu vào suy nghĩ của nhân viên.

Bởi vậy, họ không thể tưởng tượng được nếu sản xuất dòng xe dưới cả Corolla thì sẽ ra thứ gì. Khi ông Yoshida hỏi: “Có thể loại bỏ được phần nào từ Corolla không?”. Câu trả lời ông nhận được chỉ là “Làm gì còn gì để loại bỏ”.

Ông Yoshida đã đưa ra một hướng làm: Ông cố tính làm một mẫu xe rất rẻ và cũng rất tệ rồi mang đến cho mọi người cùng xem. Khi nhìn chiếc xe “giẻ rách” này, hàng loạt ý kiến được đưa ra “Chỗ này không được”, “Tối thiểu thì chỗ này cũng phải làm được thế này”,…

Từ ý tưởng tồi tệ của ông Yoshida, mỗi người thêm một chút, kết quả là mẫu xe Soluna ra đời.

Trụ cột trong Kaizen theo phong cách Toyota chính là trí tuệ con người. Vai trò lớn nhất của người cấp trên là tạo môi trường để lôi những trí tuệ đó ra và gom chúng lại, xây dựng những phương án Kaizen tốt hơn. Tích lũy những Kaizen nhỏ sẽ cho ra những thành quả bất ngờ về sau.

Chính vì luôn tìm kiếm sự đổi mới, cải tiến liên tục mà môi trường làm việc của Toyota luôn đạt đến sự chuyên môn hóa cao, giảm thiểu lãng phí, đạt hiệu suất lao động tối đa và con người luôn làm chủ thiết bị, máy móc.

Bài viết sử dụng thông tin từ bài nghiên cứu “Các mâu thuẫn dẫn đến thành công của Toyota” của Harvard Business Reivew và “Nghệ thuật làm việc cho ra kết quả của Toyota”.

“Nghệ thuật làm việc cho ra kết quả của Toyota” là một trong 4 cuốn của bộ sách “Bí quyết thành công của doanh nghiệp hàng đầu thế giới” của Nhà xuất bản phụ nữ và Nhóm VietFuji.

Bộ sách này đúc rút bài học từ những kinh nghiệm thực tế từng phát sinh trong công xưởng của Toyota. Có lẽ những bài học này cũng có phần "nghiêm khắc" nhưng lý do của sự “nghiêm khắc” ấy chính là xuất phát từ lòng tin vào khả năng tuyệt vời của con người.

Khám phá về nền văn hóa doanh nghiệp: Người lãnh đạo là "viên gạch đầu tiên"

Whitehurst đưa ra tình huống sau. Một nhóm các giám đốc điều hành quyết định cần phải xây dựng văn hóa “chú trọng khách hàng” cho công ty của mình. Tuy nhiên, khi nhìn vào lịch trình các cuộc họp của họ thì lại không thấy có chỗ cho những chủ đề như làm thế nào để cải thiện trải nghiệm của khách hàng, các giám đốc phải dành nhiều thời gian để thăm hỏi và làm việc trực tiếp với khách hàng, đó là chưa nói đến chuyện giải quyết các vấn đề của khách hàng. “Nếu các giám đốc cấp cao của công ty không đưa khách hàng lên ưu tiên hàng đầu trong các hành động của mình thì các thành viên còn lại của tổ chức sẽ khó có thể làm điều ấy, Whitehurst giải thích.
Chẳng hạn, Jim Whitehurst - Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc của Red Hat, nhà cung cấp các sản phẩm và giải pháp công nghệ thông tin cho doanh nghiệp, tác giả của cuốn The Open Organization (tạm dịch: Tổ chức mở), cho biết công ty của anh chủ trương xây dựng một văn hóa “mạnh” và “sáng tạo”. Nhưng nếu chỉ dừng lại ở việc tuyên bố như vậy thì trên thực tế việc doanh nghiệp có đi theo văn hóa ấy hay không lại là chuyện khác.

Vấn đề là ở chỗ, theo Whitehurst, văn hóa tổ chức nói chung được định nghĩa là cách các thành viên trong nội bộ tổ chức ấy tương tác với nhau. Nói cách khác, văn hóa được hình thành bởi hành vi chứ không phải là một “sản phẩm” của cách vận hành doanh nghiệp. “Chúng ra xây dựng văn hóa của tổ chức bằng chính những hành động của chúng ta”, Whitehurst giải thích.

Whitehurst dẫn chứng văn hóa an toàn và đúng giờ của United Airlines, hãng hàng không hàng đầu của Mỹ mà anh đã từng làm việc. Trước khi bắt đầu bất cứ một cuộc họp nào của các giám đốc điều hành cấp cao, chủ đề thảo luận đầu tiên sẽ là lối thoát hiểm ở đâu, làm thế nào để đi đến cầu thang bộ thoát hiểm, sau khi thoát hiểm xong thì tập kết ở đâu. Cách làm này thể hiện văn hóa an toàn của United Airlines.

Nói về văn hóa đúng giờ của công ty này, Whitehurst nhớ lại, mặc dù bản thân vốn là một người đúng giờ nhưng có một lần khi anh tham gia một cuộc họp qua điện thoại (teleconference) muộn chỉ vài giây thì các thành viên khác đã bắt đầu cuộc họp từ vài phút trước. Khi thấy đa số các thành viên đều đã sẵn sàng nối điện thoại đến cuộc họp thì mọi người đã chủ động bắt đầu.

Whitehurst giải thích, cách tốt nhất để nuôi dưỡng và củng cố một loại văn hóa là người lãnh đạo phải đi đầu trong việc thể hiện những cách hành xử và thực hiện những hành động đề cao tầm quan trọng của văn hóa ấy. Nhưng chính điều này cũng lý giải vì sao thay đổi một văn hóa hiện hữu là một thách thức đối với người lãnh đạo.

“Thay đổi văn hóa của một tổ chức chính là thay đổi các hành vi của các thành viên trong tổ chức ấy. Nếu bạn đang điều hành một công ty đã đi theo một cách làm nào đó trong một thời gian khá dài thì rất khó để hướng mọi người đến một cách làm khác. Và mọi chuyện cần được bắt đầu từ chính người lãnh đạo”, Whitehurst khuyên.

Whitehurst đưa ra tình huống sau. Một nhóm các giám đốc điều hành quyết định cần phải xây dựng văn hóa “chú trọng khách hàng” cho công ty của mình. Tuy nhiên, khi nhìn vào lịch trình các cuộc họp của họ thì lại không thấy có chỗ cho những chủ đề như làm thế nào để cải thiện trải nghiệm của khách hàng, các giám đốc phải dành nhiều thời gian để thăm hỏi và làm việc trực tiếp với khách hàng, đó là chưa nói đến chuyện giải quyết các vấn đề của khách hàng. “Nếu các giám đốc cấp cao của công ty không đưa khách hàng lên ưu tiên hàng đầu trong các hành động của mình thì các thành viên còn lại của tổ chức sẽ khó có thể làm điều ấy, Whitehurst giải thích.

Whitehurst cho rằng, người lãnh đạo sẽ có khuynh hướng suy nghĩ rằng xây dựng văn hóa doanh nghiệp chủ yếu là điều chỉnh hành vi của nhân viên chứ không phải từ hành động của người lãnh đạo. Nhưng theo quan điểm của tác giả, người lãnh đạo cần phải làm gương trong việc thể hiện những hành vi mà họ muốn các thành viên còn lại của tổ chức sẽ làm theo.

“Chẳng hạn, khi xây dựng văn hóa sáng tạo, người lãnh đạo của Red Hat không thể chỉ hô hào nhân viên “Hãy làm việc sáng tạo!”, Whitehurst chia sẻ. Thay vào đó, người lãnh đạo của công ty này phải thể hiện sự chân thành và cởi mở khi trao đổi với nhân viên về các ý tưởng, so sánh những ý tưởng tốt và những gì cần phải cải thiện hơn nữa. Ngoài ra, theo Whitehurst, nếu muốn nhân viên sáng tạo, người lãnh đạo cũng cần phải biết chấp nhận thất bại của họ, khuyến khích họ không ngừng thử nghiệm và học hỏi từ những trải nghiệm thực tế hay thất bại của chính mình.

Văn hóa nói trên cũng đang được Jeff Bezos - nhà sáng lập của Amazon, một trong những công ty hàng đầu thế giới, áp dụng cho nhân viên của mình. Theo Bezos, nếu nhân viên chỉ có một cơ hội thành công khoảng 10% để thử nghiệm một cái mới nhưng có khả năng tạo ra một thu nhập gấp 10 lần nguồn lực bỏ ra để đầu tư thì anh luôn khuyến khích họ làm điều đó. Nói cách khác, người lãnh đạo của Amazon luôn biết sẵn sàng chấp nhận 90% phần thất bại còn lại để nhân viên sáng tạo.

Chia sẻ cùng bạn về Tata và "chiếc ghế nóng" của Cyrus Mistry

Nirmalya Kumar, đứng đầu mảng chiến lược của Tata, cho rằng cơ cấu của Tập đoàn (vốn thường thấy ở Ấn Độ và tại các thị trường mới nổi khác) phù hợp với những tổ chức đang phát triển các dự án kinh doanh mới. Trong quá khứ, tầm vóc của Tata thực sự hữu ích trong việc bước chân vào các thị trường mới. Quy mô đã giúp Tập đoàn huy động vốn khi cần thiết và vận động hành lang chính phủ. Trong khi đó, sự hiện diện của các cổ đông bên ngoài ít nhất cũng mang lại phần nào tính kỷ luật thị trường cho doanh nghiệp.

Chỉ có 6 đời Chủ tịch Tata Group kể từ khi tập đoàn này được thành lập vào năm 1868. Sẽ sớm có chủ tịch thứ 7 sau khi Cyrus Mistry, Chủ tịch đầu tiên không có mối liên hệ gì với gia đình sáng lập, bị hất cẳng sau chưa đầy 4 năm tại vị. Ratan Tata, người tiền nhiệm của Mistry, sẽ tạm thời tiếp quản vị trí Chủ tịch trong khi tìm người mới lấp vào chiếc ghế nóng này.

Việc sa thải Mistry đã gây ngạc nhiên cho giới kinh doanh. Theo một cố vấn cho ban lãnh đạo Tata, chất xúc tác đằng sau động thái bất ngờ này chính là việc tình hình kinh doanh ảm đạm ở một số công ty lớn của Tập đoàn.

Va vấp của Mistry

Với lực lượng lao động gần 700.000 nhân viên, Tata Group hoạt động trong rất nhiều lĩnh vực từ thép, nhà máy điện cho đến công nghệ thông tin, trung tâm mua sắm, ô tô, trà, khách sạn... Sự lớn mạnh này một phần lớn nhờ vào công của Ratan Tata - Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tata Trusts và hiện là Chủ tịch tạm thời của Tata Group (Tata Trusts sở hữu 66% Tata Sons, tập đoàn holding do gia đình Tata sáng lập. Tata Sons nắm giữ cổ phần trong các công ty của Tata Group).

Dưới thời của Ratan, Tata Group đã đạt doanh thu lên tới 100 tỉ USD từ con số chỉ 1,5 tỉ USD vào năm 1991. Nhưng ông cũng đã tăng nợ lên gấp 11 lần trong 10 năm cuối cùng giữ chức Chủ tịch Tata Group, một hệ quả của công cuộc bành trướng ra nước ngoài, thâu tóm nhà sản xuất thép châu Âu Corus và các nhãn hàng như Land Rover, Jaguar, công ty sản xuất trà Tetley và khách sạn Pierre Hotel New York...

Khi trở thành Chủ tịch Tata Group thay cho Ratan vào cuối năm 2012, Mistry được kỳ vọng sẽ có thể tạo giá trị liên kết cho đế chế khổng lồ này. Mục đích là nhằm tạo sức mạnh bền vững cho Tata sau thời kỳ bành trướng quá nhanh, vốn đã làm lợi nhuận suy giảm ở một số mảng kinh doanh. Kết quả, Tata Steel hồi tháng 3/2016 cho biết sẽ xem xét bán các cơ sở hoạt động ở Anh sau nhiều năm thua lỗ. Tata Power cũng dự định bán cổ phần trong các mỏ than Indonesia. Tata Communications và Indian Hotels Co. cũng nằm trong số những công ty đang muốn bán tài sản ở nước ngoài để giảm nợ.

Sau nhiều năm, không có dấu hiệu gì cho thấy Mistry sẽ củng cố, tinh gọn đế chế khổng lồ này. Bằng chứng là đến nay Tata vẫn có hơn 100 công ty hoạt động ở các lĩnh vực khác nhau; nhiều trong số đó ngày càng đa dạng hóa hơn. Không chỉ vậy, thay vì tinh gọn, dưới thời của Mistry, Tata còn bành trướng sâu rộng hơn nữa: lĩnh vực quốc phòng, hạ tầng và dịch vụ tài chính là các mục tiêu mới nhất. Giới quan sát cho rằng Tata thiếu sự tập trung để tạo mối dây ràng buộc, gắn kết cho cả Tập đoàn.

Hiện tại, các chỉ số tài chính của Tata Group vẫn khả quan. Lợi nhuận dự kiến sẽ đạt 4,5 tỉ USD trên doanh số bán 108 tỉ USD trong năm 2016 và nợ cũng chỉ xấp xỉ quy mô vốn chủ sở hữu. Nhưng bóc tách vấn đề mới thấy, chỉ có 2 trong số các công ty chủ chốt của Tata tạo ra kết quả vượt trội: hãng xe Jaguar Land Rover (JLR) và công ty dịch vụ IT Tata Consultancy Services (TCS) được điều hành rất hiệu quả. Năm 2015, công ty này đã tạo ra lợi nhuận 244 tỉ rupee (3,7 tỉ USD), trong khi tổng lợi nhuận của Tata có lẽ không quá 300 tỉ rupee (con số không được công bố nhưng có thể được ước tính). Giá cổ phiếu của TCS tăng mạnh trong thập niên qua đã là động lực tạo nên mức tăng trưởng gần 80% giá trị số cổ phần sở hữu của Tata Sons trong các công ty niêm yết của Tata Group cùng thời kỳ.

Các công ty còn lại là một bức tranh sáng tối đan xen. Có đến 7 trong số 9 công ty niêm yết lớn nhất của Tata (xét về vốn) có giá trị kinh tế tăng thêm (EVA) bị âm, tức có lợi nhuận trước thuế và lãi vay thấp hơn cả chi phí sử dụng vốn. Nếu tính cả TCS, Tata mới có được một con số khá “tươm tất”: 12,5% về hệ số thu nhập trên vốn sử dụng (ROCE). Nếu không có TCS, ROCE của các doanh nghiệp niêm yết chủ chốt chỉ còn 1 con số.

Không chỉ tình hình kinh doanh ảm đạm, nhiều rắc rối đã “bùng nổ” dưới thời của Mistry (dù đa phần nguyên nhân không phải đến từ ông). Nhà sản xuất thép Corus, do Ratan thâu tóm vào năm 2007, đã lỗ tới 1 triệu bảng Anh (1,2 triệu USD) mỗi ngày. Bộ phận ô tô Ấn Độ cũng liên tục bị va vấp. Liên doanh viễn thông với NTT DoCoMo lại trở thành một trận chiến pháp lý, có thể khiến Tata tổn thất tới 1,17 tỉ USD. “Rõ ràng, Hội đồng Quản trị đã mất niềm tin vào khả năng lãnh đạo của Mistry, có nghĩa là cách lãnh đạo và một số quyết định chiến lược của ông đã không giành được sự ủng hộ của Hội đồng Quản trị”, Kavil Ramachandran, Giám đốc điều hành tại Thomas Schmidheiny Centre for Family Enterprise thuộc Trường Kinh doanh Indian School of Business, nhận xét.

Thách thức người kế vị

Đáng chú ý là Ratan Tata vẫn giữ vị trí Chủ tịch Tata Trusts, đơn vị sở hữu phần lớn cổ phần ở Tata Sons. Điều đó cũng giống như một vị CEO nghỉ hưu để rồi giữ chiếc ghế Chủ tịch Quản trị. Việc này khiến Mistry có ít khoảng trời riêng để vẫy vùng thực hiện tầm nhìn của mình. Tuy nhiên, tầm nhìn đó là gì thì không biết rõ, vì khác với Ratan, Mistry chưa bao giờ công bố cho báo giới. Nhưng mối quan hệ căng thẳng giữa hai người từ lâu đã được đồn đoán và giờ đã có thể thấy rõ. Thậm chí việc thay thế những nhà quản lý cấp trung mà Ratan nâng đỡ ngày trước cũng được xem là hành động “vuốt mặt không nể mũi”. Nhiều nhà điều hành của Tập đoàn rất trung thành với Ratan chứ không phải với Mistry.

Thực tế này khiến cho việc tìm người thay thế Mistry trở nên vô cùng khó khăn. Ít nhà điều hành cấp cao nào muốn ngồi vào ghế của Mistry nếu họ cảm thấy rằng quyết định của mình có thể bị bác đi bởi một người có cái bóng quá lớn và giờ đang ngồi vào vị trí cũ trước đây. Mặt khác, cơ cấu phân quyền của Tập đoàn có nghĩa là CEO của các công ty trong Tata không có kinh nghiệm nào bên ngoài lĩnh vực mà họ quen thuộc.

Việc không có nhà điều hành nặng ký nào có thể đảm nhận trọng trách lèo lái Tập đoàn cho thấy vấn đề nằm ở Tata nhiều hơn là ở các nhà quản lý của nó. Việc Tata bành trường mạnh mẽ vào mọi thứ khiến cho đế chế này trở nên cồng kềnh. Dù rằng bộ máy này không hẳn là không quản lý được, nhưng khó mà hình dung Tata sẽ thay đổi được cơ chế hiện tại.

Cơ cấu của Tata là một phần lý do cho sự bành trướng ngày nay của tập đoàn này. Mặc dù công ty mẹ Tata Sons không niêm yết trên sàn, nhưng hầu hết các công ty dưới trướng đều niêm yết và thường do các cổ đông bên ngoài nắm phần lớn sở hữu. Ví dụ, Tata Sons chỉ nắm giữ hơn 25% Tata Steel, hay Tata Motors. Những công ty này lại sở hữu số cổ phần nhỏ lẫn nhau và tổng cộng sở hữu 13% Tata Sons. Cơ chế sở hữu chồng chéo này là một nguyên nhân chính cho tình trạng rối rắm ở Tata Group hiện nay. Bởi lẽ, mặc dù hiểu rất rõ những gì đang diễn ra ở từng công ty trong Tata Group, nhưng việc đánh giá và điều chỉnh hướng đi cho cả Tập đoàn là một thách thức cực kỳ cam go.

Về lý thuyết, các cổ đông bên ngoài có thể thúc đẩy những thay đổi trong công ty, như chia tách, từ bỏ một số tài sản kém hiệu quả... Nhưng đến nay, vẫn chỉ là những cuộc chia tách nhỏ, chưa ở tầm vóc quy mô lớn. Trên thực tế, các cổ đông gần như luôn đi theo sự dẫn dắt của Tata Sons, vốn có tiếng nói quyết định khá lớn đối với những ai có trong hội đồng quản trị của các công ty dưới trướng và là đơn vị cấp quyền sử dụng thương hiệu nổi tiếng Tata.

Nirmalya Kumar, đứng đầu mảng chiến lược của Tata, cho rằng cơ cấu của Tập đoàn (vốn thường thấy ở Ấn Độ và tại các thị trường mới nổi khác) phù hợp với những tổ chức đang phát triển các dự án kinh doanh mới. Trong quá khứ, tầm vóc của Tata thực sự hữu ích trong việc bước chân vào các thị trường mới. Quy mô đã giúp Tập đoàn huy động vốn khi cần thiết và vận động hành lang chính phủ. Trong khi đó, sự hiện diện của các cổ đông bên ngoài ít nhất cũng mang lại phần nào tính kỷ luật thị trường cho doanh nghiệp.

Nhưng cơ cấu này cũng tăng thêm tầng bậc quan liêu cho một tập đoàn đã quá cồng kềnh. Cơ cấu hiện tại cũng khiến cho Tata khó mà tận hưởng được những lợi ích của một tập đoàn đa dạng hóa. Có thể thấy, mỗi công ty là một thành lũy không dễ xâm phạm. Chẳng hạn, 3 công ty khác nhau của Tata có các mạng lưới bán lẻ lớn ở Ấn Độ (Tata là đối tác của chuỗi thời trang Zara và Starbucks Coffee ở Ấn Độ cũng như điều hành các cửa hàng riêng của mình), nhưng vì 3 công ty này là các thực thể pháp lý hoàn toàn riêng biệt nên họ không thể cùng thương lượng để có mức giá cho thuê mặt bằng rẻ hơn hoặc sáp nhập chuỗi cung ứng của họ. Ít nhất 7 công ty khác nhau của Tata đều tranh giành các hợp đồng quốc phòng nhưng đều đấu thầu riêng lẻ thay vì hợp sức lại. Một số công ty của Tata lại cạnh tranh trực tiếp với nhau: Tata Technologies, một bộ phận thuộc Tata Motors, đang ngày càng lấn sân vào lĩnh vực kinh doanh của TCS, chẳng hạn.

Các công ty trong Tata cũng không thể hợp tác với nhau về mặt tài chính. Các báo cáo của Tata Group luôn trình lên những chỉ số tài chính khả quan, như nợ ròng không cao hơn bao nhiêu so với vốn chủ sở hữu. Xét ở bề mặt, các công ty trong Tập đoàn chắc chắn tạo ra đủ lợi nhuận để trả nợ. Nhưng đó là khi giả định dòng tiền ròng trên bảng cân đối kế toán của TCS có thể được sử dụng để trả lãi cho các khoản nợ của Tata Steel. Trên thực tế, các cổ đông bên ngoài khiến cho việc đó trở nên không thể.

Kết quả là trong Tập đoàn, có nhiều công ty bị sức ép về tài chính. Cách đây 5 năm, 37% nợ ròng của các công ty lớn niêm yết tại Tata rơi vào các công ty có nợ ròng cao hơn gấp 3 lần EDITDA (lợi nhuận trước thuế, lãi vay và khấu hao). Nhưng con số này giờ ở trên mức 90%. Hiện tại, trong Tata, có những công ty phải chấp nhận đi vay với lãi suất cao trong khi có công ty lại rủng rỉnh tiền.

Lại thêm một câu chuyện khác. Những nhà lãnh đạo ở Tata cho rằng, thành công của TCS cho thấy lợi ích lớn của chiến lược đa dạng hóa. Điều đó đúng, nhưng việc Tata dựa dẫm vào cỗ máy hái ra tiền TCS không đơn giản chỉ là để làm đẹp các con số tài chính của Tập đoàn. Cổ tức của TCS, thay vì được dùng để trả cho cổ đông của Tata Sons, phần lớn được giữ lại và tài trợ cho các hoạt động tăng trưởng của Tập đoàn, trong đó có việc tài trợ vốn cho các công ty niêm yết khác làm ăn kém hiệu quả.

Nếu thị trường thuê ngoài IT trở nên cạnh tranh khốc liệt hơn thì TCS sẽ sống ra sao? Thực tế cho thấy TCS không phải là thành lũy bất khả xâm phạm. Tốc độ tăng trưởng của TCS đã chậm lại trong những năm gần đây. Tốc độ tăng trưởng doanh số bán hằng năm đã giảm từ mức trung bình 30% trong giai đoạn 2011-2013 còn chỉ phân nửa con số này trong vòng 2 năm qua. Đà chậm lại được dự báo sẽ còn tiếp tục: giá cổ phiếu đã giảm 5% vào ngày 8/9/2016 sau khi Công ty báo cáo triển vọng kinh doanh ảm đạm hơn trong tương lai. Một số chuyên gia phân tích hiện dự báo tăng trưởng doanh thu của TCS sẽ dưới 10%. Điều đó sẽ càng gây sức ép lên lợi nhuận.

Nếu Tata muốn tập trung hơn vào mục đích mang lại lợi nhuận cho cổ đông (Tập đoàn cho biết đó là thước đo duy nhất mà họ sử dụng để đo lường mức độ thành công) thì các bước tiếp theo rất rõ ràng: Tập đoàn sẽ phải bán đi một số doanh nghiệp, tập trung vào việc cải thiện lợi nhuận ở những công ty khác và dùng lợi nhuận thu về để mua lại cổ phần của cổ đông bên ngoài trong các công ty mà Tata không sở hữu tỉ lệ chi phối. Sau đó, Tập đoàn mới có thể hoạt động như một thực thể duy nhất, khai thác triệt để giá trị liên kết giữa các mảng kinh doanh khác nhau. Bên cạnh JLR và TCS, vốn đã thành công trên con đường ra nước ngoài, Tata có thể phải tập trung trở lại vào thị trường đang tăng trưởng nhanh Ấn Độ, nơi vẫn chiếm 1/3 doanh thu của Tập đoàn.

Các nhà lãnh đạo Tata, đặc biệt Ratan, có thể nhận thức rất rõ điều này. Nhưng với việc Mistry bị sa thải, Tata thiếu một vị tướng soái để chỉ huy trận chiến. Ai sẽ dám “liều mình” ngồi vào chiếc ghế nóng của Mistry.

Giới thiệu với bạn về Amazon: Một điển hình công ty bền vững

Cũng theo khảo sát này, ngay cả khi khách hàng đã tìm thấy sản phẩm họ muốn mua trên website của một bên bán lẻ khác, thì 90% trong số đó vẫn sẽ truy cập vào Amazon.com để so sánh giá cả và tiến hành “cân đo đong đếm” các lựa chọn trước khi thực hiện mua hàng.

Kết quả của cuộc khảo sát này, cùng với việc đầu tháng 10 vừa qua tạp chí Forbes vinh danh CEO của Amazon - Jeff Bezos chính thức trở thành người giàu thứ hai ở nước Mỹ, với số tài sản ước tính 67 tỉ USD, một lần nữa khẳng định sự “màu mỡ” của thị trường thương mại điện tử trong tương lai cũng như tái khẳng định sự thành công của một trong những công ty được mệnh danh là “bền vững nhất thế giới” (nhận định của Chamath Palihapitiya, hiện là CEO của công ty đầu tư mạo hiểm Social Capital; Chamath Palihapitiya cũng tin rằng chỉ 10 năm nữa, mảng bán lẻ của Amazon sẽ đạt giá trị 1.000 tỉ USD).

Lý giải cho nhận định này của Chamath Palihapitiya, hãy cùng nhìn lại con đường thành công của Amazon:

Trong lĩnh vực thương mại điện tử, rất khó tạo ra khác biệt...

Đó là vì hầu như các doanh nghiệp đều có chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng tương tự nhau. Jack Trout và Steve Rivkin từng đề cập trong quyển Khác biệt hay là chết, rằng chất lượng và định hướng vào dịch vụ khách hàng hiếm khi là những ý tưởng khác biệt. Điều này đặc biệt đúng trong những ngành kinh doanh dịch vụ như thương mại điện tử, những ngành không trực tiếp tạo ra sản phẩm.

Trong một cuộc phỏng vấn tại chương trình Four Peaks TV show, Jeff Bezos từng tiết lộ, Amazon thực sự không quan tâm về việc bị các đối thủ cạnh tranh. Bởi không giống như Apple tạo ra iPhone làm thay đổi thế giới, Facebook tạo ra mạng xã hội lừng danh cùng tên, Microsoft tạo ra hệ điều hành Windows, thì trong ngành thương mại điện tử, nơi Amazon tồn tại, mọi thứ rất dễ bị các đối thủ “sao chép”.

Cụ thể, mô hình hoạt động của các đối thủ và của Amazon đều tương đối “na ná” nhau: Một website để bán hàng, khách hàng chọn lựa rồi đặt hàng qua mạng, sau đó Amazon hay bất kỳ đối thủ của họ sẽ tiến hành xác nhận đơn hàng, giao hàng, thu phí vận chuyển với những đơn hàng dưới hạn mức cụ thể.

Song song đó là đẩy mạnh chương trình affiliate marketing (tiếp thị liên kết), đẩy mạnh quảng cáo, truyền thông, PR… Còn về sản phẩm thì chỉ khác nhau đôi chút về cách miêu tả sản phẩm, hình ảnh, giá…, trong đó chênh lệnh giá thường không lớn, tùy thuộc vào việc Amazon hay các đối thủ của họ thỏa thuận với nhà sản xuất.

Đây cũng chính là lý do mà theo công bố của CNBC.com, dù Amazon là trang thương mại điện tử khổng lồ, thì cứ năm người được khảo sát sẽ có một người cho biết “sản phẩm nhái và sợ bị lừa” là điều khiến họ lo lắng nhất khi mua hàng trên web này.

… Vì vậy, càng to lớn, có "đuôi dài", Amazon càng mạnh và khó bị đánh bại

Kinh doanh trong lĩnh vực khó tạo được sự khác biệt rõ ràng như vậy, Amazon đã thực hiện xuất sắc chiến thuật “Cái đuôi dài” để biến mình thành gã khổng lồ lớn nhất, “nuốt” gần hết thị trường..

Chris Anderson, tác giả của Cái đuôi dài, một trong những quyển sách nằm trong danh mục Best seller (sách bán chạy nhất) của tờ The New York Times đồng thời nhận giải Gerald Loeb, giải thưởng dành cho quyển sách kinh doanh hay nhất năm, thì lý thuyết Cái đuôi dài, được hiểu đơn giản là thực chất, gần như mọi sản phẩm trên thị trường đều có người mua, dù sức mua chỉ là một vài lần mỗi năm. Khác với những sản phẩm “hot”, sản phẩm đại chúng, những sản phẩm “ngách” này dù có sức mua kém đều đặn như vậy, nhưng nếu tập hợp tất cả doanh thu của những sản phẩm ấy lại, thì nó có thể chiếm tới… 98% doanh thu của một doanh nghiệp.

Và đây chính là chiến thuật của Amazon, họ không ngừng mở rộng số lượng và quy mô sản phẩm của mình, tạo ra một thị trường ngách rộng lớn với hàng triệu sản phẩm khác nhau. Có thể nhìn thấy điều này qua quy mô kho hàng mà Amazon sở hữu.

Theo tiết lộ của Amazon vào cuối năm 2015, hãng đã sở hữu tổng cộng hơn 80 kho hàng khác nhau trên khắp thế giới, trong đó có những kho hàng như ở Phoenix, Arizona (Mỹ) có diện tích bằng 12 sân bóng đá. Trung bình một nhân viên làm việc trong kho hàng ở Amazon phải di chuyển từ 7 dặm đến 15 dặm (khoảng 12km đến 24km) một ngày. Đi kèm với đó là một đội ngũ nhân viên khổng lồ, hơn 100.000 người cùng 10.000 robot hỗ trợ.

Ngoài ra, Amazon còn sở hữu một hệ sinh thái khổng lồ, tập hợp những con người ăn, ngủ, cũng như “thu – chi” cùng Amazon. Đó không chỉ là một lượng lớn khách hàng trung thành, thường xuyên nhận xét, đánh giá các sản phẩm trực tiếp trên website, mà còn là những freelancer (người làm việc tự do), những cộng tác viên… khi họ thường phát triển một website, một trang blog, một ứng dụng… sau đó liên kết với Amazon, bán hàng và nhận hoa hồng.

Theo Venkatash Rao, một cây bút người Mỹ, từng viết về mạng lưới này của Amazon (bài viết đã được đăng trên trang Forbes) thì: “Trong hàng thập niên qua, cuộc sống của tôi đã bị gắn chặt với Amazon. Tôi không chỉ chi hàng ngàn USD vào trang web mà còn đưa blog của mình (ribbonfarm.com) tham gia chương trình affiliate marketing của Amazon và bán sách của mình trên đó. Mười năm trước, tôi từng là một biên tập viên cho nhiều đầu sách, nhưng giống như hàng ngàn freelancer khác, hiện giờ nguồn thu nhập và mọi hoạt động chính của tôi đều chỉ xoay quanh Amazon”.

Cùng tìm hiểu về an ninh mạng: Còn khoảng cách từ nhận thức đến hành động

Ngày nay, hệ thống tự động hóa nền kinh tế, xu hướng IoT trong nền kinh tế và các doanh nghiệp quan trọng như ngành giao thông, viễn thông, điện, nước... khi có chiến tranh mạng xảy ra thì nguy cơ rất cao. Bên cạnh đó là những cuộc tấn công theo xu hướng công nghệ mobility, IoT, tấn công vào cơ sở dữ liệu, điện toán đám mây và tấn công nội bộ từ bên trong (internal security).

* Ông đánh giá thực trạng ATTT thời gian qua thế nào, đặc biệt là việc tấn công có chủ đích (APT)?

- Khi khoa học - công nghệ có những bước tiến vượt bậc, những cuộc tấn công mạng ngày càng tinh vi và phức tạp. Chẳng hạn như tấn công xâm nhập hệ thống, tấn công từ chối dịch vụ DDOS, tấn công bằng các loại mã độc...

Mã độc được cài cắm như phần mềm gián điệp và dưới nhiều hình thức, thường được biết đến là phần mềm làm tê liệt hệ thống, mã hóa cơ sở dữ liệu, ransomware (phần mềm ác ý) làm cho người dùng muốn khôi phục lại hệ thống thì phải liên hệ với kẻ tấn công.

Các hình thức trục lợi của tin tặc là yêu cầu nạn nhân phải trả một khoản tiền thì chúng mới gỡ mã hóa dữ liệu, hoặc với mục đích chính trị...

Ngày nay, đa số người dùng truy cập internet thông qua thiết bị di động, nên tin tặc tấn công bằng cách xâm nhập vào môi trường di động (mobility).

Thêm vào đó, IoT (Internet of Things) ngày càng phổ biến. Ở đô thị, hầu như nhà nào cũng có những thiết bị kết nối thông minh, IoT đi vào từng ngóc ngách cuộc sống và đó cũng chính là môi trường cho tin tặc khai thác lỗ hổng và tấn công. Tuy nhiên, lỗ hổng ở đây có thể không phải là kỹ thuật mà do quy trình và người sử dụng.

Tình hình an ninh mạng thời gian qua diễn biến phức tạp hơn, những APT được âm thầm chuẩn bị từ nhiều năm thông qua phần mềm gián điệp, mã độc được cài cắm, và chỉ chờ thời điểm thích hợp sẽ đồng loạt kích hoạt, làm tê liệt toàn bộ hệ thống.

Hiện nay, tình hình an ninh mạng đã được báo động ở cấp độ quốc gia. Trên thế giới đã có những cuộc chiến tranh mạng và chiều hướng ngày càng phức tạp.

* Qua các kỳ tổ chức Ngày ATTT và diễn tập, người dùng đã cẩn trọng hơn. Dù vậy, mức độ thiệt hại cũng ngày càng tăng. VNISA Phía Nam có những hoạt động cụ thể nào để hỗ trợ các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp?

- Qua các kỳ tổ chức Ngày ATTT và diễn tập có thể thấy người dùng đã cẩn trọng hơn, nhận thức khá tốt về an ninh mạng. Có thể nói, các doanh nghiệp được khảo sát đều rất quan tâm đến vấn đề này. Tuy nhiên, từ nhận thức đến hành động vẫn còn khoảng cách.

Hành động phải từ cấp lãnh đạo cho đến kỹ sư, người vận hành hệ thống, người sử dụng hệ thống, tất cả phải được đồng bộ để đảm bảo hệ thống được vận hành một cách trơn tru. Khi hành động chưa tương xứng với nhận thức thì chỉ có thể là nhận thức chưa đầy đủ. Chẳng hạn, việc truyền đạt kiến thức cho người dùng, đầu tư trang bị kỹ thuật, kinh phí...

Kinh phí thường có hạn nên cần phải sử dụng một cách hợp lý trong điều kiện cho phép. Đồng thời chúng tôi mong muốn xây dựng cơ chế chịu trách nhiệm. Lãnh đạo là người chịu trách nhiệm cao nhất chứ không thể đổ lỗi cho hệ thống, nhân viên kỹ thuật. Các mối đe dọa an ninh mạng không thể loại trừ 100% nhưng có thể đề phòng hiệu quả nếu có sự chuẩn bị và đầu tư bài bản.

Không có một tổ chức, cơ quan nào có thể lo hết mọi việc. Do đó, cần có sự hợp tác giữa các tổ chức, cơ quan, doanh nghiệp trên mặt trận ATTT, đảm bảo an ninh mạng phi truyền thống, bảo vệ chủ quyền quốc gia trong không gian mạng.

* Theo ông dự đoán xu hướng tấn công mạng trong thời gian tới sẽ như thế nào?

- Những cuộc tấn công sắp tới chắc chắn sẽ nguy hiểm hơn, tập trung vào các lĩnh vực của nền kinh tế như tài chính, ngân hàng với mục đích trục lợi, đặc biệt là lĩnh vực thương mại điện tử, giao dịch trực tuyến. Việc tấn công vào cơ quan nhà nước với mục đích phá hoại kinh tế, an ninh chính trị, giống như chiến tranh mạng, thường là tấn công có chủ đích.

Tấn công bằng phần mềm mã độc, phần mềm gián điệp vẫn là mối nguy cơ không thể xem thường. Do đó, cần phải đảm bảo an ninh nội bộ, xây dựng quy trình, đội ngũ nhân viên và đảm bảo được rà soát và kiểm tra chặt chẽ.

Ngày nay có một khái niệm mới là an ninh số (Digital Security), bao gồm nhiều lĩnh vực như an ninh thông tin (Information Security), an ninh công nghệ thông tin (Information Technology Security), an ninh vận hành (Operation Security), an ninh IoT, an ninh vật lý (Physical Security)..., chính vì thế mà chủ đề của Ngày ATTT năm nay là "Kỷ nguyên mới của an ninh mạng".

Chiến tranh mạng, tình báo mạng, gián điệp mạng, tội phạm mạng là những nguy cơ có thật, nếu không nhận thức đúng thì sẽ không thể đối phó. Những nguy cơ này có thể sẽ đưa ra những khái niệm mới.

VNISA cũng đã tổ chức những buổi thảo luận liên quan đến chủ quyền mạng, chủ quyền số quốc gia, lãnh thổ, biên giới mạng, cửa khẩu, biên phòng mạng, an ninh mạng, an ninh phi truyền thống, an ninh không gian mạng...

Giới thiệu về cách khai thác "quyền lực mềm" từ... nhân viên

Các nhân viên làm việc lâu năm, có chức vụ cao cũng chia sẻ nhiều hơn. Từ khảo sát này, lãnh đạo Công ty TTT đã tìm được những người có "quyền lực mềm" trong lĩnh vực bảo mật thông tin là những nhân viên trẻ, những nhân viên cùng làm chung trong một bộ phận và mỗi một bộ phận có một người dẫn đầu thay vì chỉ một người dẫn đầu.

Lâu nay nhiều người cho rằng chỉ có "sếp" mới ảnh hưởng đến nhân viên, nhưng thực tế không chỉ có vậy. Chính những người đồng nghiệp mới là nhân tố tác động đến sự gắn kết trong tổ chức cũng như công việc của những người xung quanh.

Chia sẻ với các hội viên Câu lạc bộ Doanh nghiệp dẫn đầu (LBC) ngày 2/11, ông Đặng Phạm Thiên Duy - nghiên cứu sinh tiến sĩ và giảng viên tại Đại học RMIT (Melbourne, Úc) cho rằng, hiện nay, bên cạnh sơ đồ tổ chức với các chức danh được phân theo thứ bậc, trong các doanh nghiệp luôn có mạng lưới quan hệ (bạn bè, làm chung) và tương tác (chia sẻ thông tin) giữa các nhân viên.

Mạng lưới quan hệ này tạo ra những mối liên hệ vô hình nhưng rất mật thiết, có tầm ảnh hưởng, thậm chí được gọi là "quyền lực mềm" mà không nhất thiết họ phải có chức vụ trong tổ chức. Doanh nghiệp nếu xác định được những nhóm hay cá nhân chủ chốt này, có thể đem lại lợi ích đáng kể, đặc biệt là đóng góp vào sự thành công của các chương trình thay đổi hay phát triển nhân sự.

Nghiên cứu được ông Đặng Phạm Thiên Duy thực hiện tại Công ty TTT trong vấn đề bảo mật thông tin đã cho kết quả đáng quan tâm. Ông Thiên Duy cho biết, Công ty TTT có hơn 300 nhân viên, làm việc ở 3 trụ sở và chưa triển khai bảo mật thông tin trong quá khứ, chưa có nhận thức về bảo mật và có chăng thì cũng rất mơ hồ. Vì vậy, Công ty cần nâng cao tính bảo mật để ngăn chặn rủi ro như phát tán những thông tin không chính xác cho doanh nghiệp.

Thông thường, để thực hiện điều này, lãnh đạo công ty sẽ đứng ra tổ chức các lớp huấn luyện cho toàn bộ nhân viên. Thế nhưng do TTT có số lượng lao động tương đối nhiều nên các lớp học sẽ bị bão hòa, đó là chưa kể vì lớp đông nên học viên khó có thể nắm được các yêu cầu về bảo mật.

Đặc biệt, Công ty có 3 bộ phận là nhà máy, văn phòng và thiết kế nên phải thực hiện 3 chương trình đào tạo riêng. Với cách làm truyền thống, lãnh đạo TTT khó có thể biết được kết quả của việc truyền đạt về tầm quan trọng của bảo mật cũng như việc ứng dụng trong các bộ phận của Công ty.

Vì thế, TTT triển khai phần mềm để tìm những người có "quyền lực mềm", những cá nhân có ảnh hưởng đến những người khác trong Công ty để phát tán nhận thức về bảo mật. Xác định được các nhóm hay cá nhân này và chỉ cần huấn luyện họ, để họ "lan tỏa" xuống các bộ phận khác trong Công ty.

Kết quả cho thấy ở TTT khi không có tác động nào thì khả năng hai người chia sẻ lời khuyên bảo mật với nhau chỉ là 3%, nhưng nếu họ làm chung trong một bộ phận hoặc phòng ban thì khả năng sẽ tăng lên 11%. Nhân viên cũng thường chia sẻ lời khuyên bảo mật với người cùng giới tính, nhân viên trẻ sẽ chia sẻ lời khuyên về bảo mật nhiều hơn.

Ông Lê Bá Thông - Tổng giám đốc Công ty TTT cho biết đã từng nghĩ trong Công ty có sự đoàn kết rất tốt giữa các nhân viên nhưng kết quả khảo sát từ phương pháp này lại cho kết quả khá thấp. "Lâu nay mình không đo được tình cảm giữa các nhân viên với nhau, nhưng nay đã có công cụ để đo lường. Nhờ công cụ này, Công ty đã đưa ra hoạt động để kết nối các bộ phận và cũng nhờ vậy, việc bảo mật thông tin được nâng cao", ông Thông nói.

Nghiên cứu tại TTT cũng cho thấy, những nhân viên có suy nghĩ tích cực về bảo mật thường chia sẻ nhiều hơn. Nhân viên thường có xu hướng tìm lời khuyên từ những người mà họ hay tâm sự chuyện riêng tư, trong khi các trưởng bộ phận chưa phải là người tác động, ảnh hưởng đến những nhân viên khác.

Kết quả này cũng trùng với một nghiên cứu dựa trên 2 triệu đoạn "tweet" được đăng trên mạng xã hội Twitter liên quan đến công việc được trang web về dịch vụ việc làm Monster và Công ty Trí tuệ xã hội Brandwatch thực hiện 2 năm qua.

Khi người dùng nói về việc yêu hay ghét công việc của mình, họ thường nhắc đến từ "con người". "Con người" ở đây không chỉ là cấp trên mà còn là đồng nghiệp cùng chung công ty, có tác động không nhỏ đến cuộc sống của "người láng giềng" ở nơi làm việc.

Khám phá về 10 phút đầu của ngày làm việc suôn sẻ

Năng lượng và sức mạnh ý chí của cơ thể có xu hướng mạnh mẽ nhất vào đầu ngày. Đó là lý do tại sao chúng ta nên ưu tiên thực hiện những phần việc quan trọng nhất vào thời gian này. Nhiều người gọi đây là “chiến lược ăn ếch”, dựa theo một câu nói của đại văn hào Mark Twain: “Nếu điều đầu tiên bạn làm trong buổi sáng là ăn một con ếch sống thì sẽ không có điều gì tồi tệ hơn có thể xảy ra với bạn vào thời gian còn lại trong ngày”.

Sau khi thực hiện một số nghiên cứu, Business Insider đã đưa ra 9 lỗi thường gặp nhất trong 10 phút đầu tiên của một ngày làm việc:

1. Đi trễ

Theo một nghiên cứu được trích dẫn bởi The Huffington Post, những nhà quản lý có xu hướng nhìn nhận nhân viên đến trễ là người ít tận tâm hơn những nhân viên khác, đồng thời đánh giá hiệu suất làm việc của họ thấp hơn, thậm chí khi họ ở lại công ty trễ hơn mọi người.

2. Không chào hỏi đồng nghiệp

Bạn có thể tạo ra một khởi đầu dễ chịu cho chính mình và người khác bằng cách dành vài phút chào hỏi đồng nghiệp.

Theo chuyên gia về môi trường làm việc Lynn Taylor, việc không nói lời chào với đội ngũ của mình vào sáng sớm có thể làm giảm đi năng lực quản trị của nhà lãnh đạo.

Dù không ở vai trò quản lý, việc im lặng đi thẳng đến bàn làm việc vào buổi sáng sớm cũng sẽ tác động tiêu cực đến sự tương tác giữa bạn và đồng nghiệp.

3. Uống cà phê

Nhiều người có thói quen uống cà phê ngay khi vừa đến văn phòng, nhưng thực ra thời điểm tốt nhất để uống cà phê là sau 9h30. Bởi vì lượng hormone cortisol (có tác dụng làm giảm các bất lợi do stress gây ra) trong máu tăng lên từ lúc 4h và đạt đến mức cao nhất ở thời điểm từ 8 – 9h. Nếu uống cà phê trong khoảng thời gian này, cơ thể sẽ sản sinh ít cortisol hơn, làm cho cơ thể bị phụ thuộc nhiều hơn vào chất caffeine.

Khi mức cortisol bắt đầu giảm sau 9h30, cơ thể mới thực sự cần chất caffeine.

4. Trả lời mọi email trong hộp thư đến

Khi vừa “yên vị” trên chiếc ghế ở văn phòng, chúng ta dễ bị thôi thúc phải giải quyết ngay lập tức tất cả thông điệp đã nhận được sau một đêm không kiểm tra email.

Tuy nhiên, theo diễn giả về kinh doanh quốc tế Michael Kerr – tác giả cuốn You Can't Be Serious! Putting Humor to Work (tạm dịch: Đừng cau có, hãy đem lại tiếng cười trong công việc), 10 phút đầu tiên của một ngày làm việc nên được dành cho việc đọc lướt, ưu tiên giải quyết các email quan trọng và lên kế hoạch giải quyết phần còn lại sau đó.

Michael Kerr cho rằng, việc giải quyết cùng lúc hàng loạt email có thể vô tình đẩy chúng ta vào tình huống “phó thác” cho người khác thiết lập nên lịch làm việc của mình.

5. Bắt đầu làm việc mà không hề có một kế hoạch dự kiến nào

Lynn Taylor cho biết, trước khi bắt đầu một ngày làm việc, bạn phải đảm bảo rằng mình có sẵn một kế hoạch, bao gồm việc liệt kê ra những phần việc cần được ưu tiên hàng đầu và những phần việc bắt buộc phải thực hiện trong ngày.

Sau đó, kiểm tra xem bạn có kế hoạch tham dự sự kiện, họp hành nào không hoặc có phải thực hiện cuộc gọi cho ai không. Nếu không, bạn có thể bị phân tâm khi đang viết kế hoạch cho một dự án mới và nhận được lời nhắc nhở phải tham gia một cuộc họp gấp.

6. Làm những phần việc dễ nhất trước

Năng lượng và sức mạnh ý chí của cơ thể có xu hướng mạnh mẽ nhất vào đầu ngày. Đó là lý do tại sao chúng ta nên ưu tiên thực hiện những phần việc quan trọng nhất vào thời gian này.

Nhiều người gọi đây là “chiến lược ăn ếch”, dựa theo một câu nói của đại văn hào Mark Twain: “Nếu điều đầu tiên bạn làm trong buổi sáng là ăn một con ếch sống thì sẽ không có điều gì tồi tệ hơn có thể xảy ra với bạn vào thời gian còn lại trong ngày”.

7. Đa nhiệm

Vì có quá nhiều năng lượng vào buổi sáng, bạn dễ có cảm giác như mình có khả năng cùng lúc làm hàng triệu phần việc. Nhưng trên thực tế, điều này có thể gây tác động tiêu cực đến những nhiệm vụ chính. Tốt nhất chỉ nên tập trung làm một phần việc duy nhất trong 10 phút đầu ngày.

8. Bị “mắc kẹt” với những suy nghĩ tiêu cực

Dù có gặp một số vấn đề khó chịu với đối tác vào đêm hôm trước, bạn cũng đừng nên để chúng chi phối đến những phần việc vào ngày hôm sau.

Lynn Taylor gợi ý: "Hãy đặt những suy nghĩ tiêu cực này vào một “chiếc hộp” riêng khi bạn bắt đầu một ngày mới hoặc một tuần mới. Sau này nếu cần xem xét lại thì mới “mở” nó ra".

9. Tham dự một cuộc họp

Các cuộc họp vào sáng sớm có thể khiến chúng ta lãng phí năng lượng của cơ thể. Theo Laura Vanderkam – tác giả cuốn What The Most Successful People Do Before Breakfast (Những người thành công nhất làm gì trước bữa sáng), thời điểm sáng sớm nên được dành cho những phần việc đòi hỏi sự tập trung cao.

Nếu có quyền đề xuất thời điểm họp hành, bạn hãy “né” buổi sáng sớm ra, trừ khi đó là một cuộc họp rất quan trọng, đòi hỏi nhiều sự tập trung.